Reformasi Birokrasi pada Kementerian Keuangan

A. Pengertian Birokrasi

Dalam dunia pemerintahan konsep birokrasi dimaknai sebagai proses dan sistem yang diciptakan secara rasional untuk menjamin mekanisme dan sistem kerja yang teratur, pasti, dan mudah dikendalikan. Sedangkan dalam dunia bisnis, konsep birokrasi diarahkan untuk efesiensi pemakaian sumber daya dengan pencapaian output dan keuntungan yang optimum.

Secara bahasa, istilah birokrasi berasal dari bahasa Perancis, bureau yang berarti kantor atau meja tulis, dan kata Yunani, kratein yang berarti mengatur. Birokrasi adalah tipe organisasi yang dimaksudkan untuk mencapai tugas-tugas administrasi dengan cara mengkoordinasi secara sistematis teratur pekerjaan dari banyak anggota organisasi.[1]

Kata “birokrasi” dapat diartikan mengandung pengertian: (a) Sistem pemerintahan yang dijalankan oleh pegawai pemerintah karena telah berpegang pada hirarki dan jenjang jabatan; (b) Cara bekerja atau pekerjaan yang lamban, serta menurut tata aturan (adat, dsb) yang banyak liku-likunya, dan sebagainya. Menurut Blau dan Meyer, birokrasi adalah jenis organisasi yang dirancang untuk menangani tugas-tugas administrasi dalam skala besar serta mengkoordinasikan pekerjaan orang banyak secara sistematis.

Sementara itu, Bintoro Tjokroamidjojo mengatakan bahwa birokrasi merupakan struktur sosial yang terorganisir secara rasional dan formal. Jabatan-jabatan dalam organisasi diitegrasikan ke dalam keseluruhan struktur birokrasi. Dengan demikian, birokrasi disusun sebagai hirarki otoritas yang terelaborasi yang mengutamakan pembagian kerja secara terperinci yang dilakukan sistem administrasi, khususnya oleh aparatur pemerintah.

Sehubungan dengan hal ini, Miftah Thoha mengatakan bahwa birokrasi merupakan kepemimpinan yang diangkat oleh suatu jabatan yang berwenang, dia menjadi pemimpin karena mengepalai suatu unit organisasi tertentu. Kepemimpinan birokrasi selalu dimulai dari peran yang formal, yang diwujudkan dalam hirarki kewenangan. Dalam hal ini, kewenangan birokrasi merupakan kekuasaan legitimasi jika pimpinan mempunyai otoritas berarti efektif kepemimpinannya.
Eddhi Sudarto, yang mengutip Weber, memberikan ciri-ciri birokrasi sebagai berikut:

  1. Kegiatan sehari-hari yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi di distribusikan melalui cara yang telah ditentukan, dan dianggap sebagai tugas resmi;
  2. Pengorganisasian kantor mengikuti prinsip hirarkis yaitu bahwa unit yang lebih rendah dalam sebuah kantor berada di bawah administratoran dan pembinaan yang lebih tinggi;
  3. Pelaksanaan tugas diatur oleh suatu sistem peraturan abstrak yang konsisten dan mencakup penerapan aturan tersebut dalam kasus-kasus tertentu;
  4. Seorang pejabat yang ideal melaksanakan tugas-tugasnya tanpa perasaan-perasaan dendam atau nafsu dan oleh karena itu, tanpa persaan-perasaan kasih sayang atau auntianisme;
  5. Pekerjaan dalam suatu organisasi birokratis didasarkan kepada kualifikasi teknis dan dilindungi dari kemungkinan pemecatan secara sepihak; dan
  6. Pengalaman secara universal cenderung mengungkapkan bahwa tipe organisasi administratif murni yang berciri birokratis dilihat dari sudut pandangan yang semata-mata bersifat teknis, mampu mencapai tingkat efisiensi yang tinggi.

Pencirian di atas dirangkum oleh Feisal Tamin, ketika mengatakan bahwa birokrasi merupakan suatu struktur otoritas atau organisasi yang didasarkan atas peraturan-peraturan yang jelas dan rasional serta posisi-posisi yang dipisahkan dari orang yang mendudukinya. Selanjutnya, dengan mengutip pendapat Denhard, Feisal Tamin mengemukakan bahwa birokrasi ditandai dengan kinerja yang sarat dengan acuan sebagai berikut:

  1. Komitmen terhadap nilai-nilai sosial politik yang telah disepakati bersama (publicly defined societal values) dan tujuan politik (political purpose);
  2. Implementasi nilai-nilai sosial politik yang berdasarkan etika dalam tatanan manajemen publik (provide an ethical basis for public management);
  3. Realisasi nilai-nilai sosial politik (exercising social political values);
  4. Penekanan pada pekerjaan kebijakan publik dalam rangka pelaksanaan mandat pemerintah (emphasis on public policy in carrying out mandate of government);
  5. Keterlibatan dalam pelayanan publik (involvement overall quality of public services); dan
  6. Bekerja dalam rangka penanganan kepentingan umum (operate in public interest).

Konsep birokrasi di atas dapat dikaitkan dengan 4 (empat) fungsi yang diemban sebuah birokrasi negara, yaitu:

1.      Fungsi instrumental, yaitu menjabarkan perundang-undangan dan kebijaksanaan publik dalam kegiatan-kegiatan rutin untuk memproduksi jasa, pelayanan, komoditi, atau mewujudkan situasi tertentu;

2.      Fungsi politik, yaitu memberi input berupa saran, informasi, visi, dan profesionalisme untuk mempengaruhi sosok kebijaksanaan;

3.      Fungsi katalis public interest, yaitu mengartikulasikan aspirasi dan kepentingan publik dan mengintegrasikan atau menginkorporasiklannya di dalam kebijaksanaan dan keputusan pemerintah; dan

4.      Fungsi entrepreneurial, yaitu memberi insipirasi bagi kegiatan-kegiatan inovatif dan non-rutin, megaktifkan sumber-sumber potensial yang idle, dan menciptakan resource-mix yang optimal untuk mencapai tujuan.

Menurut Mochtar Mas’oed, birokrasi sebagai aparat negara mempunyai 5 (lima) kelompok fungsi dengan derajat keaktifan yang berbeda. Fungsi paling sederhana dengan tingkat keaktifan paling rendah adalah sekedar melakukan administrasi. Ini adalah gambaran kaum liberal abad ke-18 mengenai pemerintah yang pasif dan netral. Ia hanya melaksanakan pekerjaan secara administratif, mencatat statistik, dan menyimpan arsip. Kadang-kadang ia digambarkan seperti “tukang jaga malam.” Kalau masyarakat libur bekerja, negara tidak boleh ikut campur, tetapi kalau masyarakat tidur, negara harus menjaga keamanan mereka. Ketika negara sedemikian aktifnya, ia melakukan fungsi arbitrasi dan regulasi. Di sini, ia aktif menerapkan kekuasaan sebagai polisi dan menyelesaikan sengketa antarberbagai kelompok masyarakat dan mencoba mengendalikan kegiatan kelompok-kelompok masyarakat itu sehingga tidak menimbulkan konflik yang terbuka.

Dalam tahap perkembangan berikut, negara menjadi lebih aktif dalam kehidupan ekonomi dengen menerapkan pengendalian finansial, moneter, dan fiskal. Pemerintah lebih aktif mempengaruhi pasar konsumen, volume uang yang beredar dalam masyarakat, dan pasok kapital. Misalnya, memberi subsidi suku bunga uang rendah agar investor tertarik melakukan investasi, menetapkan anggaran belanja negara dengan tujuan merangsang produksi barang dalam negeri, menetapkan pajak progresif demi pemerataan, dan sebagainya. Tindakan birokrasi yang paling aktif adalah melakukan tindakan langsung. Dalam hal ini negara menggunakan sumberdayanya untuk.

B. Reformasi Birokrasi

Reformasi Birokrasi pada hakikatnya merupakan upaya untuk melakukan pembaruan dan perubahan mendasar terhadap sistem penyelenggaraan pemerintahan, terutama menyangkut aspek-aspek berikut :

1.    Kelembagaan (organisasi)

2.    Ketatalaksanaan (business process)

3.    sumber daya manusia aparatur

Berbagai permasalahan/hambatan yang mengakibatkan sistem penyelenggaraan pemerintahan tidak berjalan atau diperkirakan tidak berjalan dengan baik, harus ditata ulang atau diperbarui. Reformasi Birokrasi dilaksanakan dalam rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance). Dengan kata lain, Reformasi Birokrasi adalah langkah strategis untuk membangun aparatur negara agar lebih berdaya guna dan berhasil guna dalam mengemban tugas umum pemerintahan dan pembangunan nasional. Selain itu, dengan pesatnya kemajuan ilmu pengetahuan, teknologi informasi dan komunikasi serta perubahan lingkungan strategis menuntut birokrasi pemerintahan untuk direformasi dan disesuaikan dengan dinamika tuntutan masyarakat. Oleh karena itu, harus segera diambil langkah langkah yang bersifat mendasar, komprehensif dan sistemik, sehingga tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan dapat dicapai dengan efektif dan efisien.

Reformasi di sini merupakan proses pembaruan yang dilakukan secara bertahap dan berkelanjutan, sehingga tidak termasuk upaya dan/atau tindakan yang bersifat radikal dan revolusioner. Disadari sepenuhnya, kondisi birokrasi pemerintahan saat ini masih belum seperti yang dicita-citakan, yang antara lain diindikasikan dengan:

  1. Praktek korupsi, kolusi dan nepotisme (KKN) masih berlangsung hingga saat ini;
  2. Tingkat kualitas pelayanan publik yang belum mampu memenuhi harapan publik;
  3. Tingkat efisiensi, efektivitas dan produktivitas dari birokrasi pemerintahan belum Optimal;
  4. Tingkat transparansi dan akuntabilitas birokrasi pemerintahan yang masih rendah;
  5. Tingkat disiplin dan etos kerja pegawai yang masih rendah;
  6. Tingkat efektifitas pengawasan fungsional dan pengawasan internal dari birokrasi pemerintahan belum dapat berjalan secara optimal;

Kondisi birokrasi sebagaimana tersebut diatas semakin memperkuat tekad untuk mempercepat proses Reformasi Birokrasi, khususnya di lembaga-lembaga penegakan hukum dan lembaga-lembaga keuangan serta pelayanan publik.

C. Reformasi Birokrasi pada Kementerian Keuangan

Sejak tahun 2004 Kementerian Keuangan mulai merintis program reformasi birokrasi.  Tahun 2007 reformasi birokrasi secara resmi dicanangkan sebagai program prioritas di Kementerian Keuangan yang mencakup penataan organisasi, perbaikan proses bisnis, dan peningkatan manajemen sumber daya manusia (SDM).
Penataan organisasi meliputi modernisasi dan pemisahan, penggabungan, serta penajaman fungsi. Perbaikan proses bisnis meliputi analisa dan evaluasi jabatan, analisa beban kerja, dan penyusunan standard operating procedure(SOP). Sementara peningkatan manajemen SDM meliputi penyelenggaraan pendidikan dan latihan berbasis kompetensi, pembangunan assessment center, penyusunan pola mutasi, peningkatan disiplin dan pengintegrasian Sistem Informasi Manajemen Pegawai (SIMPEG).
1. Penataan Organisasi

Penataan organisasi Kementerian Keuangan disesuaikan dengan kebutuhan masyarakat, perkembangan kebijakan keuangan negara, dan dinamika administrasi publik. Pembenahan dan pembangunan kelembagaan yang terarah dan pro publik diharapkan memberikan dukungan dan pedoman bagi pelaksanaan pembangunan masyarakat dan negara yang lebih adil dan rasional.

Kementerian Keuangan telah memulai proses organization reinventing dalam bentuk penataan organisasi sejak tahun 2002 dan terus berjalan hingga hari ini. Penataan organisasi tersebut meliputi pemisahan, penggabungan, dan penajaman fungsi, serta modernisasi. Penajaman tugas dan fungsi dilakukan di Sekretariat Jenderal, Inspektorat Jenderal, Ditjen Anggaran, Ditjen Perbendaharaan, Ditjen Perimbangan Keuangan, dan Badan Kebijakan Fiskal.

Sementara modernisasi diimplementasikan dalam pembentukan Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Modern Direktorat Jenderal Pajak, Kantor Pelayanan Utama Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (KPU DJBC), dan Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN) Percontohan. Dengan modernisasi tersebut, saat ini masyarakat telah dapat memperoleh pelayanan prima pada 3 KPP Wajib Pajak Besar, 28 KPP Madya, dan 171 KPP Pratama. Selain itu pelayanan prima juga dapat diperoleh di KPU Tipe A DJBC Tanjung Priok dan KPU Tipe B DJBC Batam. Sementara di 18 Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN) Percontohan juga telah beroperasi.

Disamping itu, telah pula dilakukan pemisahan dan penajaman fungsi organisasi yang diharapkan mampu menciptakan struktur organisasi yang menghasilkan kebijakan berkualitas dan dapat memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat. Dengan berorientasi pada aspirasi publik, organisasi Kementerian Keuangan tidak bersifat massive, melainkan senantiasa melakukan self reinventing sesuai dengan kebutuhan masyarakat. Konsekuensinya, ke depan penataan organisasi akan terus menerus dilakukan dengan tujuan utama menjadikan Kementerian Keuangan sebagai organisasi birokrasi yang peka terhadap tuntutan pelayanan publik dan menghasilkan kebijakan dan layanan yang adil dan rasional.

2. Penyempurnaan Proses Bisnis

Sebagai organisasi yang pro publik, penyempurnaan proses bisnis di Kementerian Keuangan diarahkan untuk menghasilkan proses bisnis yang akuntabel dan transparan, serta mempunyai kinerja yang cepat dan ringkas. Untuk itu, Kementerian Keuangan menyusun SOP yang rinci dan dapat menggambarkan setiap jenis keluaran pekerjaan secara komprehensif , melakukan analisis dan evaluasi jabatan untuk memperoleh gambaran rinci mengenai tugas yang dilakukan oleh setiap jabatan, serta melakukan analisis beban kerja untuk dapat memperoleh informasi mengenai waktu dan jumlah pejabat yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan.

Dengan ketiga alat tersebut Kementerian Keuangan dapat memberikan layanan prima kepada publik, yaitu layanan yang terukur dan pasti dalam hal waktu penyelesaian, persyaratan administrasi yang harus dipenuhi, dan biaya yang harus dikeluarkan.

a. Analisis Evaluasi dan Jabatan

Analisis dan Evaluasi Jabatan merupakan proses, metode, dan teknik untuk memperoleh data jabatan yang diolah menjadi informasi jabatan. Disajikan untuk kepentingan manajemen sumber daya manusia (SDM), sekaligus sebagai umpan balik bagi organisasi dan ketatalaksanaan. Hasil dari Analisis dan Evaluasi Jabatan adalah Uraian Jabatan, yaitu pemaparan secara terperinci dan lengkap mengenai informasi suatu jabatan. Oleh karena itu, Analisis dan Evaluasi Jabatan bukan analisis pribadi atau terhadap individu atau personil, melainkan analisis atau penilaian terhadap jabatan. Kementerian Keuangan merintis pelaksanaan Analisis dan Evaluasi Jabatan sejak tahun 1987. Untuk memenuhi kebutuhan pengelolaan organisasi dan mendukung penerapan manajemen SDM yang profesional, pada tahun 2007 Kementerian Keuangan memelopori pembaruanpelaksanaan Analisis dan Evaluasi Jabatan yang mampu memenuhi kebutuhan yang lebih luas, seperti untuk keperluan penyusunan peringkat jabatan (job grading) yang merupakan dasar penetapan remunerasi. Sementara itu, informasi jabatan disusun untuk mengukur tingkat kedalaman pengetahuan dan ketrampilan (know how), tantangan pemikiran yang dibutuhkan dalam pekerjaan (problem solving), dan akuntabilitas dampak jabatan pada hasil akhir (accountability).

Untuk dapat mewujudkan informasi jabatan yang tepat-guna, dilakukan perubahan azas, dari azas formalitas menjadi azas realitas, sesuai dengan substansi teknis jabatan yang bersangkutan. Disamping itu diperlukan informasi jabatan baru yang selama ini belum ada, yaitu tujuan jabatan, dimensi jabatan, serta masalah dan tantangan Jabatan. Hingga saat ini Kementerian Keuangan telah berhasil melakukan analisis dan evaluasi seluruh jabatan sebanyak 5.225 jabatan eselon I hingga V, dan menyusun 18.077 uraian jabatan eselon I hingga Pelaksana.

b. Standard Operating Procedure

Standard Operating Procedure (SOP) adalah penetapan tertulis mengenai apa yang harus dilakukan, kapan, dimana, dan oleh siapa. SOP dibuat untuk menghindari terjadinya variasi dalam proses pelaksanaan kegiatan yang akan mengganggu kinerja organisasi secara keseluruhan. SOP merupakan mekanisme penggerak organisasi/lembaga agar dapat berjalan/berfungsi secara efektif dan efisien.

Dalam organisasi pemerintah, SOP diperlukan untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat. Pelayanan publik yang optimal dipercaya dapat meningkatkan kepercayaan masyarakat kepada pemerintah. Kondisi ini memotivasi partisipasi sukarela masyarakat pada program pemerintah.

Kementerian Keuangan memandang bahwa SOP dapat memberikan kepastian hukum dan transparansi bagi stakeholder. Bagi internal organisasi SOP memperjelas persyaratan dan target pekerjaan dalam format yang siap diaplikasikan pada pekerjaan, serta memberikan informasi dengan detail apa yang diharapkan oleh organisasi untuk dilakukan oleh pegawai dalam situasi yang dialami/ dihadapi. Sementara, bagi pimpinan Kementerian Keuangan SOP dapat menyediakan informasi bagi perumusan strategi, dan menyediakan informasi implementasi peraturan perundang-undangan. Sejalan dengan pengembangan organisasi, SOP bermanfaat sebagai standarisasi cara yang dilakukan pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan khusus, mengurangi kesalahan dan kelalaian serta meningkatkan akuntabilitas.

Kementerian Keuangan pada saat ini telah berhasil menyusun 6.820 SOP, dengan 35 SOP diantaranya dipilih menjadi SOP unggulan (quick win). Untuk menjaga mutu pelayanan kepada masyarakat, pelaksanaan SOP akan terus dimonitor, dievaluasi, dan disempurnakan secara berkesinambungan, sehing sehingga terwujud pelayanan prima.

c. Analisis Beban Kerja

Jumlah kebutuhan pegawai pada instansi Pemerintah hingga saat ini belum seluruhnya dihitung secara tepat. Penetapan jumlah pegawai yang dibutuhkan, dalam beberapa kasus, cenderung berdasarkan perkiraan semata, yang berakibat pada ketidakefisienan organisasi. Apabila organisasi kekurangan pegawai mengakibatkan tugas terbengkalai, dan beban kerja perorangan berat. Sebaliknya, jika terjadi kelebihan pegawai dapat menimbulkan kecemburuan akibat beban kerja tidak merata. Dalam membagi tugas akan terjadi suka dan tidak suka, pegawai yang rajin akan diberikan banyak tugas, namun yang kurang rajin tidak diberi tugas, dengan gaji relatif sama. Perbandingan jumlah dan beban kerja pegawai yang tidak proporsional juga dapat menimbulkan persaingan tidak sehat antar-unit kerja.

Fenomena tersebut mendorong Kementerian Keuangan melakukan Analisis Beban Kerja. Pelaksanaan Analisis Beban Kerja dilakukan dengan membandingkan jumlah jam kerja efektif per tahun setiap pegawai yang digunakan untuk melakukan pekerjaan yang ditugaskan dengan jumlah jam kerja untuk menghasilkan output/keluaran. Untuk melakukan analisis beban kerja, langkah awal adalah menetapkan jam kerja efektif setiap pegawai/pejabat pertahun.

  1. Peningkatan Manajemen SDM

Segala hal yang berkaitan dengan pegawai negeri sipil, sebelumnya selalu disebut dengan istilah “kepegawaian” yang  identik dengan urusan administratif, seperti pengangkatan, kepangkatan dan penggajian pegawai, penyelesaian mutasi, pemberhentian, dan pemensiunan, serta tata usaha kepegawaian. Konsekuensinya hal-hal yang berkaitan dengan perencanaan dan pengembangan pegawai menjadi kurang tampak, sehingga terkesan tidak menjadi prioritas organisasi.

Perubahan paradigma kepegawaian di Kementerian Keuangan dimulai pada akhir tahun 2006, ditandai dengan kajian mengenai penajaman fungsi Biro Kepegawaian sebagai unit yang melaksanakan pengelolaan dan pembinaan kepegawaian. Kajian meliputi perbaikan mekanisme kerja dan desain struktur organisasi untuk mengoptimalisasikan fungsi berupa, (i) perencanaan sumber daya manusia dan rekrutmen, (ii) pembangunan pola mutasi, (iii) pembangunan system assessment center, (iv) pembangunan sistem informasi kepegawaian yang terintegrasi, (v) peningkatan akuntabilitas, dan (vi) peningkatan koordinasi dan kolaborasi dengan unit pembina kepegawaian dan unit teknis terkait.

Perubahan istilah “kepegawaian” menjadi “sumber daya manusia” merupakan bagian dari perubahan paradigma pembinaan sumber daya manusia (SDM) dalam konteks Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan. Perubahan tersebut tidak semata-mata menyangkut istilah, tetapi lebih daripada itu merupakan perubahan sistem pengelolaan dan pembinaan SDM.

Pengembangan SDM berbasis kompetensi merupakan tujuan pembinaan SDM di masa depan. Untuk itu, perlu dilaksanakan kegiatan yang mendukung kearah tujuan tersebut yang pada tahun 2007 berupa,

a.  Pengintegrasian Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian;

b.  Penyusunan pedoman dan penetapan Pola Mutasi;

c.  Pembangunan Assessment Center;

d.  Penyusunan pedoman Rekrutmen;

e.  Peningkatan Disiplin Pegawai Negeri Sipil.

Seluruh kegiatan tersebut merupakan bagian integral dari program perencanaan dan pengembangan SDM, sehingga  Kementerian Keuangan ke depan akan memiliki SDM yang profesional dan bertanggung jawab yang akan meningkatkan efisiensi dan efektifitas pelayanan kepada masyarakat. Prinsip peningkatan manajemen SDM meliputi peningkatan kualitas, penempatan SDM yang kompeten pada tempat dan waktu yang sesuai, sistem pola karir yang jelas dan terukur, pengelolaan SDM berbasis kompetensi, serta keakuratan dan kecepatan penyajian informasi SDM sesuai kebutuhan manajemen.

Program peningkatan manajemen SDM terdiri dari penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan berbasis kompetensi, pembangunan assessment center, penyusunan pola mutasi, peningkatan disiplin, dan pengintegrasian Sistem Informasi Pegawai (SIMPEG).

a.    Penyelenggara Pendidikan dan Latihan Berbasis Kompetensi

Manajemen modern melihat kompetensi sumber daya manusia (SDM) dari dua sisi, hard competency dan soft competency. Hard competency adalah keahlian yang dapat dipelajari melalui pendidikan formal atau non formal. Misalnya seorang Kepala Biro Hukum, seyogianya memiliki latar belakang pendidikan formal di bidang hukum. Dan oleh karena pejabat tersebut dalam kesehariannya berkomunikasi dengan orang asing, maka dipersyaratkan pula bagi kandidat untuk memiliki kompetensi berbahasa asing, yang dapat dipelajarinya melalui pendidikan formal atau non formal.
Pada pekerjaan atau jabatan yang bersifat teknis, hard competency menjadi hal yang dominan bagi seseorang untuk melaksanakan pekerjaan/ jabatan tersebut secara profesional. Sebaliknya, semakin tinggi level jabatan dalam manajemen/ organisasi, maka yang diperlukan adalah soft competency. Kompetensi ini terkait antara lain dengan visi, kepemimpinan, kemampuan analisis, dan kemampuan menjalin komunikasi/ hubungan. Dulu orang berpikir bahwa hal-hal semacam itu merupakan gift yang dibawa sejak lahir. Namun, seiring dengan perkembangan manajemen sumber daya manusia, soft competency dapat dipelajari, dibentuk, dan ditingkatkan. Cara yang lazim dilakukan adalah melalui pendidikan dan latihan (diklat) berbasis kompetensi, dengan menggunakan misalnya metode pembelajaran dalam kelas maupun learning by doing seperti penugasan yang menuntut seseorang untuk menampilkan soft competency -nya. Sependapat dengan pemikiran tersebut, Kementerian Keuangan dalam rangka meningkatkan kualitas SDM, menyelenggarakan diklat berbasis kompetensi yang mendukung pelaksanaan tugas pokok dan fungsi. Output kegiatan ini berupa SDM yang kompeten sesuai tuntutan jabatan/ pekerjaan. Berdasarkan kajian dan evaluasi, kebutuhan Kementerian Keuangan saat ini lebih mengarah pada SDM dengan soft competency yang sesuai dengan persyaratan jabatan. Sebagai langkah awal, Kementerian Keuangan telah menyusun standar kompetensi untuk seluruh jabatan eselon II dan sebagian jabatan eselon III yang strategis. Langkah tersebut diikuti dengan pelaksanaan assessment center untuk melihat profil kompetensi pejabat eselon II dan eselon III. Saat ini sedang dilakukan evaluasi atas standar kompetensi yang dipersyaratkan jabatan terhadap kompetensi yang dimiliki oleh pejabat pada jabatan tersebut. Apabila terdapat kesenjangan antara standar kompetensi yang dipersyaratkan dengan kompetensi yang dimiliki oleh kandidat/ pejabat, maka dilakukan upaya peningkatan kompetensi agar sesuai dengan standar yang dipersyaratkan, diantaranya melalui training berbasis kompetensi. Kompetensi dapat diartikan sebagai kemampuan (capability) atau keahlian (expertise) yang lebih dari sekedar ketrampilan (skill) belaka, namun merupakan hasil dari pengalaman yang melibatkan pemahaman/pengetahuan, tindakan nyata, serta proses mental yang terjadi dalam jangka waktu tertentu serta tertentu. Oleh karena itu dikatakan pula bahwa kompetensi dibentuk oleh interaksi antara faktor pengalaman dan faktor bawaan. Kompetensi digunakan pula untuk menggambarkan pengelompokan pengetahuan, keahlian dan perilaku yang menentukan keberhasilan atau kegagalan seseorang dalam pekerjaan. Pengelompokan pengetahuan, keahlian dan perilaku yang dimaksud tersebut bukanlah pengelompokan yang terpisah-pisah yang memiliki batas-batas yang tegas, namun merupakan cluster atau pengkategorisasian berdasarkan ciri-ciri yang menonjol dan unik dan saling berhubungan satu sama lain. Misalnya kompetensi perilaku Managing Others memiliki unsur-unsur yang berhubungan dengan kompetensi perilaku lain seperti In-depth Problem Solving and Analysis dan juga Planning & Organizing.

b.    Pembangunan Assessment Center

Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan sepanjang tahun 2007 telah menghasilkan organisasi yang tertata dan proses bisnis yang efektif dan efisien, sehingga dengan sendirinya membutuhkan sumber daya manusia (SDM) yang profesional untuk melaksanakan tugas. Untuk itu, perlu dikembangkan Manajemen SDM berbasis kompetensi. Manajemen SDM berbasis kompetensi mengisyaratkan perlunya ketersediaan informasi yang berkaitan dengan kompetensi. Dalam hal ini dua pilar utamanya adalah kompetensi yang dipersyaratkan oleh jabatan, lazim disebut dengan Standar Kompetensi Jabatan dan kompetensi yang dimiliki oleh pegawai. Untuk menyusun Standar Kompetensi Jabatan dan mengidentifikasi kompetensi pegawai, diperlukan suatu sistem pengukuran tertentu. Dalam era reformasi, keterbukaan dan transparansi, dimana prinsip-prinsip akuntabilitas dijunjung tinggi, sistem pengukuran kompetensi yang digunakan haruslah sistem yang fair dan objektif sehingga bisa diterima oleh organisasi, pimpinan organisasi maupun pegawainya. Untuk itu, pada tahun 2007 Kementerian Keuangan membangun Assessment Center sebagai salah satu program Reformasi Birokrasi di bidang SDM. Assessment Center adalah suatu proses sistematik untuk menilai kompetensi perilaku individu yang dipersyaratkan bagi keberhasilan dalam pekerjaan, dengan menggunakan beragam metode dan teknik evaluasi, serta dilaksanakan oleh beberapa assessor, serta diterapkan kepada lebih dari 1 orang assessee. Sebagai suatu metode penilaian yang berbasis perilaku dan melibatkan beragam teknik evaluasi dan bermacam alat ukur, Assessment Center dinilai sebagai suatu sistem yang memiliki akurasi cukup tinggi dalam menilai kompetensi pegawai. Hasil Assessment Center diharapkan dapat memberikan informasi yang objektif mengenai profil kompetensi pegawai baik untuk kepentingan manajemen maupun pimpinan. Selain sebagai metode untuk mengidentifikasi profil kompetensi pegawai, Assessment Center dalam perkembangannya dapat digunakan sebagai program Pelatihan dan Pengembangan SDM (Training and Development), Pengembangan Karir (Career Development), Manajemen Kinerja (Performance Management), serta Perencanaan dan Seleksi SDM (HR Planning and Selection), yang disesuaikan dengan kebutuhan Kementerian Keuangan di masa mendatang. Sepanjang periode Juli – Desember 2007, melalui program pembangunan Assessment Center telah dilakukan beberapa kegiatan, antara lain

  • pelatihan sebagai persiapan dalam melaksanakan Assessment Center ;
  • penyusunan Kamus Kompetensi;
  • penyusunan Standar Kompetensi Jabatan dan metode serta alat ukur untuk 196 Jabatan Eselon II dan 231 Jabatan EselonIII;
  • pelaksanaan Assessment Center kepada 196 Pejabat Eselon II dan 231 Pejabat Eselon III Kementerian Keuangan, dengan hasil profil kompetensi masing-masing Pejabat;
  • penerapan dan pengintegrasian aplikasi Assessment Center ke dalam Basis Data SDM/SIMPEG.

Dengan pembangunan Assessment Center ini diharapkan tersedia pertimbangan objektif bagi Kementerian Keuangan dalam penempatan dan pengembangan SDM.

c. Penyempurnaan Pola Mutasi

Dalam rangka menjamin objektivitas dan transparansi dalam perpindahan jabatan karir bagi Pegawai Negeri Sipil di lingkungan Kementerian Keuangan, saat ini Tim Reformasi Birokrasi Pusat telah menyusun Konsep Peraturan Menteri Keuangan tentang Pedoman Penyusunan Pola Mutasi Jabatan Karir di lingkungan Kementerian Keuangan. Pedoman Penyusunan Pola Mutasi Jabatan Karir di lingkungan Kementerian Keuangan akan menjadi acuan bagi setiap unit eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan dalam menyusun pola mutasi jabatan karir. Jabatan karir adalah jabatan struktural (eselon II, III dan IV) dan jabatan fungsional yang hanya dapat diduduki oleh Pegawai Negeri Sipil.

Pola Mutasi jabatan karir meliputi,

a) Perpindahan jabatan vertikal,

b) Perpindahan jabatan horizontal,

c)  Perpindahan jabatan diagonal.

Pola mutasi jabatan karir bagi Pegawai Negeri Sipil di lingkungan Kementerian Keuangan perlu mempertimbangkan beberapa aspek sebagai berikut :

a.   Persyaratan administrasi sebagaimana dimaksud dalam peraturan perundang-undangan yang mengatur perpindahan jabatan struktural atau jabatan fungsional,

b.   Unsur prestasi kerja,

c.   Jangka waktu menduduki jabatan dan lokasi unit kerja,

d.   Peringkat jabatan,

e.   Hukuman disiplin PNS, dalam hal PNS yang bersangkutan pernah dikenakan sanksi atas pelanggaran disiplin pegawai,

f.    Persyaratan khusus yang ditentukan unit eselon I.

d. Penegakan Disiplin

Bergulirnya Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan selain meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dan stakeholder, juga diharapkan dapat meningkatkan disiplin Pegawai Negeri Sipil Kementerian Keuangan. Peningkatan disiplin pegawai sebenarnya telah diatur diantaranya oleh Peraturan Pemerintah Nomor 30 tahun 1980 tentang Peraturan Disiplin PNS, Keputusan Menteri Keuangan (KMK) Nomor 15/KMK.01/UP.6/1985 Tentang Ketentuan Penegakkan Disiplin Kerja Dalam Hubungan Pemberian Tunjangan Khusus Pembinaan Keuangan Negara Kepada Pegawai Dalam Lingkungan Kementerian Keuangan Republik Indonesia, dan Surat Edaran Sekretaris Jenderal Nomor SE-99/SJ/2000 Tentang Penegakkan Disiplin Kerja Dalam Hubungan Pemberian Tunjangan Khusus Pembinaan Keuangan Negara. Dalam kerangka penegakan disiplin terdapat pula Peraturan Menteri Keuangan (PMK) Nomor 29/PMK.01/2007 sebagaimana telah diubah dengan PMK No. 71/PMK.01/2007. Untuk lebih meningkatkan, mengaplikasikan, dan menegakkan disiplin dalam kinerja keseharian pegawai di Kementerian Keuangan diterbitkan Peraturan Menteri Keuangan (PMK) Nomor 29/PMK.01/2007. PMK tersebut mewajibkan setiap unit Eselon I Kementerian Keuangan menyusun kode etik pegawai negeri sipil yang disesuaikan dengan karakteristik masing-masing unit. Demi menjamin terpeliharanya integritas, akuntabilitas, dan nilai-nilai moral SDM yang profesional, Kementerian Keuangan menyusun pedoman peningkatan disiplin dan kode etik untuk setiap unit kerja eselon I, serta membentuk majelis kode etik, sebagaimana diatur dalam PMK No. 72/PMK.01/2007 tanggal 28 Juni 2007 tentang Majelis Kode Etik di lingkungan Kementerian Keuangan. Kode Etik menuntun pegawai dalam bersikap dan berperilaku. Pegawai dapat dikenakan sanksi moral apabila melanggar kode etik yang penyampaiannya dilakukan secara tertutup atau terbuka. Untuk itu telah ditetapkan KMK Nomor 293/KMK.01/2007 Tentang Pendelegasian Wewenang Kepada Para Pejabat di lingkungan Kementerian Keuangan Untuk Memberikan Sanksi Moral Atas Pelanggaran Kode Etik Pegawai Negeri Sipil di lingkungan Kementerian Keuangan. Hingga Desember 2007 Kode Etik Unit yang telah ditetapkan sesuai dengan PMK tersebut adalah Kode Etik SETJEN, DJA, DJP, DJPB, DJKN, DJPK, DJPU, dan Bapepam-LK. Kode Etik BKF dan BPPK sedang dalam proses penetapan. Sementara DJBC dan ITJEN telah memiliki Kode Etik namun belum disesuaikan dengan PMK. Upaya penegakan disiplin juga dilakukan secara simultan di unit eselon I Kementerian Keuangan, seperti pembentukan Inspektorat Bidang Investigasi di Inspektorat Jenderal, Direktorat Kepatuhan Internal dan Transformasi Sumber Daya Aparatur di Direktorat Jenderal Pajak, Unit Kepatuhan Internal pada Kantor Pelayanan Utama Direktorat Jenderal Bea dan Cukai, serta Biro Kepatuhan Internal di Bapepam-Lembaga Keuangan.

e. Sanksi

1)    Pegawai yang terlambat masuk atau pulang sebelum waktunya, dipotong sebesar 1,25% per  hari kerja

2)    Pegawai yang tidak masuk, kecuali karena ditugaskan secara kedinasan atau menjalankan cuti tahunan, dipotong sebesar 5% per hari kerja.

3)    Pegawai yang mendapat Surat Peringatan Pertama, dipotong sebesar 25% selama satu bulan.

4)    Pegawai yang mendapat Surat Peringatan Kedua, dipotong sebesar 50% selama satu bulan.

5)    Pegawai yang mendapat Surat Peringatan Tertulis Kedua berjarak kurang dari 31 (tiga puluh satu) hari dari Peringatan Tertulis Pertama, dipotong 75% selama satu bulan.

f. Pengintegrasian SIMPEG

Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian atau SIMPEG merupakan urat nadi bagi pengembangan sumber daya manusia dalam suatu organisasi modern. SIMPEG di Kementerian Keuangan telah dirintis pengembangannya sejak tahun 1982, namun pada tahun 2000-2006 mengalami stagnasi akibat keterlambatan melakukan investasi. Dengan bergulirnya reformasi Birokrasi, pengembangan SIMPEG di Kementerian Keuangan menjadi hal yang krusial untuk mendukung agenda reformasi birokrasi khususnya pada peningkatan manajemen sumber daya manusia. SIMPEG yang secara umum dipahami sebagai sistem informasi manajemen kepegawaian yang meliputi baik perangkat keras, perangkat lunak, piranti jejaring komputer, dan prosedur operasinya yang tentu erat kaitannya dengan regulasi atau kebijakan pemerintah dalam hal ini Kementerian Keuangan tentang manajemen SDM di lingkungannya. Bagaimana mungkin Kementerian sebesar ini, kuat dari segi finansial, dengan ratusan SDM yang melek IT belum mampu menerapkan SIMPEG secara terpadu pada semua unit eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan. Kemudian langkah-langkah apa saja yang telah diambil untuk menyelesaikan persoalan tersebut. Halaman ini akan memaparkan secara runtut upaya-upaya yang telah dilakukan oleh Tim Reformasi Birokrasi Pusat khususnya Subtim Pengintegrasian SIMPEG Kementerian Keuangan. Kementerian Keuangan yang merupakan holding type organization memiliki banyak unit vertikal yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia dengan bermacam proses bisnis yang berbeda. Kegagalan sistem mainframe menghadapi Y2K berimbas pada perubahan SIMPEG Depkeu. Sistem yang sebelumnya terpusat menjadi terdistribusi, baik sistem database, sistem aplikasi, maupun prosedur operasi pada masing-masing unit eselon I. Kondisi seperti ini telah dibiarkan terlalu lama sehingga SIMPEG Depkeu yang terpecah-pecah pada masing-masing unit eselon I, yang tentunya mengalami pengembangan masing-masing, semakin tidak terintegrasi satu sama lain. Kebutuhan akan ketersediaan SIMPEG yang dapat memenuhi kebutuhan masing-masing unit eselon I tidak dapat segera dipenuhi oleh corporate IT di pusat karena kekurangan SDM IT, keterbatasan prasarana, dan belum menjadi prioritas kebijakan pimpinan Kementerian Keuangan. Pengintegrasian SIMPEG meliputi kegiatan (i) pembenahan SOP pertukaran data, penerapan stadarisasi pengkodean database kepegawaian untuk memudahkan pertukaran data antar-unit, (ii) penerapan pelaporan data dari unit kerja eselon I ke Sekretariat Jenderal, dan (iii) pengembangan aplikasi baru SIMPEGTM, dan (iv) pengembangan sistem aplikasi assessment center. Pengintegrasian SIMPEG bertujuan meningkatkan pelayanan pemberian informasi SDM yang akurat dan cepat, serta menunjang bisnis proses pembinaan SDM. Beberapa keberhasilan kegiatan pengembangan jangka pendek pengintegrasian SIMPEG hingga akhir tahun 2007:

1)      Penerbitan Modul Konversi dan Modul Filtering/ Sinkronisasi yang telah diaplikasikan pada database kepegawaian semua unit eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan.

2)      Penerbitan modul petunjuk teknis updating (termasuk konversi dan filtering) database kepegawaian Kementerian Keuangan.

3)      Penyusunan database konversi yang berisi tabel-tabel penterjemah kode-kode  referensi elemen data kepegawaian ke dalam kode-kode referensi elemen data kepegawaian database pusat

4)       Penerapan proses updating data kepegawaian secara otomatis melalui modul  Konversi dan Filtering yang dilakukan berkala setiap bulan.

5)      Penetapan Keputusan Menteri Keuangan tentang Pembagian Kewenangan  Pemutakhiran Data Kepegawaian dan keputusan Sekretaris Jenderal tentang Prosedur Pertukaran Data Kepegawaian.

6)      Penyusunan konsep user needs analysis sebagai bahan perancangan pengembangan SIMPEG jangka menengah yaitu tersedianya SIMPEG terpadu Kementerian Keuangan

SIMPEG yang andal adalah SIMPEG yang mampu menampilkan berbagai informasi kepegawaian yang akurat dan terkini, serta mampu mendukung proses bisnis manajemen Sumber Daya Manusia (SDM). Hal tersebut membutuhkan SIMPEG terpadu yang beroperasi secara online pada setiap unit eselon I Kementerian Keuangan. Kondisi SIMPEG Depkeu saat ini yang terdistribusi, baik sistem aplikasi maupun database, berdampak negatif terhadap core business pengembangan manajemen SDM. Saat ini telah dirumuskan konsep kebijakan pengembangan SIMPEG yang kemudian dituangkan dalam Peraturan Menteri Keuangan nomor: 19/PMK.01/2007 tentang Pengembangan Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian di Lingkungan Kementerian Keuangan. Peraturan tersebut memuat 2 (dua) hal penting sebagai kerangka acuan proses pembenahan dan pengembangan SIMPEG yaitu: Pengembangan Jangka Pendek dan Pengembangan Jangka Menengah.

D. Kesimpulan

1.    Reformasi Birokrasi pada hakikatnya merupakan upaya untuk melakukan pembaruan dan perubahan mendasar terhadap sistem penyelenggaraan pemerintahan, terutama menyangkut aspek-aspek Kelembagaan (organisasi), Ketatalaksanaan (business process), dan sumber daya manusia aparatur.

2.    Reformasi Birokrasi dilaksanakan dalam rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) yang merupakan langkah strategis untuk membangun aparatur negara agar lebih berdaya guna dan berhasil guna dalam mengemban tugas umum pemerintahan dan pembangunan nasional.

3.    Reformasi birokrasi secara resmi dicanangkan sebagai program prioritas di Kementerian Keuangan mencakup penataan organisasi, perbaikan proses bisnis, dan peningkatan manajemen sumber daya manusia (SDM). Penataan organisasi meliputi modernisasi dan pemisahan, penggabungan, serta penajaman fungsi. Perbaikan proses bisnis meliputi analisa dan evaluasi jabatan, analisa beban kerja, dan penyusunan standard operating procedure(SOP). Peningkatan manajemen SDM meliputi penyelenggaraan pendidikan dan latihan berbasis kompetensi, pembangunan assessment center, penyusunan pola mutasi, peningkatan disiplin dan pengintegrasian Sistem Informasi Manajemen Pegawai (SIMPEG).

4.    Reformasi Birokrasi yang dilakukan saat ini masih dilakukan proses penyempurnaan yang ke depannya bertujuan untuk mewujudkan good governance di jajaran Kementerian Keuangan.

[1] Wahyudi Kumorotomo, Etika Administrasi Negara, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta, 1994, hlm. 62.

Iklan

2 comments on “Reformasi Birokrasi pada Kementerian Keuangan

  1. Upaya menulis yang bagus, meski biasa-biasa saja. Mohon maaf, semua teori dan narasi yang Anda ungkapkan dapat disajikan siapa saja dan sudah diketahui dan dimaklumi kebanyakan orang. Tapi saya pro dengan motto Anda soal syukur dan dzikir, karena pada saat kini kedua jawaban itulah yang banyak menguatkan teman-teman kita. Disinilah letak kelemahan masyarakat bangsa ini. Hanya pandai dalam memotret dan mengungkapkan fakta-fakta umum dengan sedikit sekali pembahasan maupun usulan konkrit pemecahan permasalahan. Saya tidak hendak menyalahkan siapapun dalam hal tersebut, apalagi menyalahkan Anda.
    Yang menjadi keprihatinan saya adalah bahwa generasi masyarakat cerdas yang dimiliki oleh bangsa ini yang berada didalam lingkungan birokrasi pemerintahan yang nota bene mengemban tanggung jawab melayani dan mengayomi kepentingan masyarakat, masih terus berkutat dengan permasalahan internal yang tak kunjung terang. Berbagai gagasan basa basi baik menggunakan istilah barat maupun menjadi marketter teknologi komunikasi dimunculkan oleh lulusan-lulusan beasiswa ke negara asing namun sama sekali tidak menyentuh permasalahan aktual yang ada, bahkan malah memperumit kondisi yang sudah kompleks dan melahirkan berbagai lahan baru sarana pemborosan keuangan negara. Maaf nih, jaman maju begini kok masih hobby SPPD, beneran tidak malu apa muka tembok???
    Soal pengembangan softskill dan hardskill, perlu ditinjau kembali, apa benar kualitas SDM yang dimiliki memang ‘gap’ dengan standar yang diperlukan? Kriteria yang dipakai adalah tidak sahih apabila mendasarkan pada komentar survei peserta diklat, yang cenderung disetir opininya, apalagi mendasarkan pada pendapat pejabat yang cenderung dibebani oleh upaya mempertahankan posisinya. Netral, begitulah seharusnya memotret dan menilai kinerja. Contoh pertanyaannya: apakah kinerja unit teknis menurun apabila anggaran diklat di’rasionalisasi’kan?
    Permasalahan fatal yang dimiliki SDM birokrat bangsa ini adalah mental peniru, kebayakan menginginkan gaya hidup dan fasilitas yang semakin tinggi sebagaimana para pendahulunya. Hanya sebagian kecil yang benar-benar menjadi abdi masyarakat dan abdi negara yang sesungguhnya. Hanya sebagian kecil yang memiliki hati bahwa kantorku negaraku adalah rumahku. Cek: apa benar pemilik barang akan begitu mudah menghambur-hamburkan dana yang dimiliki untuk tujuan-tujuan yang sulit diukur manfaat dan kualitasnya?
    Saya pikir, saya maklum akan teramat sedikit orang yang sepaham dengan ide ini, pembesar negeri ini harus melakukan revolusi. Revolusi atas diri pribadi. Klise tetapi saya yakin manjur. Kuncinya adalah prinsip, sikap dan komitmen. Tentu saja ada dan banyak penyakit-penyakit mematikan yaitu lobby politis dan jual beli kepentingan. Tidak pernah ada hal yang gratis. Sesuai kata orang tua, berakit-rakit ke hulu, berenang-renang ketepian, bersusah sakit dahulu demi kemaslahatan anak cucu kemudian.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout /  Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout /  Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout /  Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout /  Ubah )

Connecting to %s